Manager la coopération avec un concurrent : enjeux et pratiques performantes

Les années 1980 marquent un tournant en matière de coopération entre entreprises concurrentes et des stratégies de coopétition se développent sans en porter explicitement le nom. La première formalisation du concept est opérée par Brandenburger et Nalebuff (1996) avec le best-seller « Coopetition ». Cette relation paradoxale entre entreprises concurrentes qui coopèrent sur certaines de leurs activités tout en étant en compétition sur d’autres nécessite de penser différemment les relations de marché.

Que cela soit pour conquérir un nouveau client, pour supplanter un concurrent ou simplement pour survivre, les stratégies de coopétition impliquent un de gérer simultanément ouverture et protection. En effet, une stratégie de coopétition n’est efficace que si les deux coopétiteurs collaborent et partagent des informations, mais doivent également se prémunir du risque de pillage car ils restent concurrents par ailleurs. L’arbitrage doit donc se faire entre, d’un côté, le risque de perte de marché en cas de refus de la coopétition et celui du risque de transfert de technologies clés ou de compétences de l’autre.

Cette stratégie pose des problèmes de management inédits. Le compartimentage (séparer compétition et coopération sur la chaîne de valeur, sur les produits ou les marchés) doit être combiné à une logique de coopétition. Or, gérer le paradoxe induit par la coopétition implique de repenser le management. La dualité partenaire – compétiteur et le diptyque arbitrage – tensions ne seront jamais totalement évacués et demandent une gestion permanente des tensions, tant au niveau de l’organisation qu’au niveau individuel. L’utilisation des contrats, l’importance du discours prôné en entreprise, la mise en place d’une politique RH adaptée à ces nouveaux enjeux, tous ces éléments permettent d’appréhender au mieux la coopétition et ses paradoxes.