Secrecy : the Hidden Architecture of Organizations

24/09/2013

Par Christopher Grey, Professeur de Sciences des Organisations à la Royal Holloway, Université de Londres

Le secret fait partie intégrante de nos vies, et le monde du travail ne fait pas exception. Il est en effet difficile d’imaginer une situation où il n’existerait ni commérages ni plans confidentiels sur des projets futurs de développement. On est même enclin à penser que si une telle organisation existait, elle se révèlerait incapable de fonctionner. La question du secret est d’autant plus prégnante que nos entreprises doivent composer avec l’exigence d’une plus grande transparence – pression de l’opinion publique, partage des connaissances en interne, etc. – et la nécessité de protéger des informations stratégiques.

Pour autant, le secret est peu étudié dans la littérature portant sur le fonctionnement des entreprises. En ce sens, le secret est un peu lui-même un secret en soi.

Le secret répond à trois logiques sociales :

  • secretus : l’exclusion, créant la distinction entre ceux qui savent et ceux qui ne savent pas
  • arcanum : l’arcane, qui vise à enfouir des explications et dissimuler l’information
  • mysterium : le mystère, qui renvoie à l’irrationnel, au surnaturel.

Il existe une relation dyadique entre secret et valeur. En effet, c’est parce que nous estimons qu’une information a de la valeur, que nous décidons de la garder secrète. A l’inverse, si une information est gardée secrète, nous postulons qu’elle a de la valeur. Ce processus a des implications sociales importantes : les personnes qui « sont dans le secret » ont le sentiment d’être spéciaux, de faire partie du cercle. Le secret a donc un impact sur la création des identités de groupe et tout particulièrement au travail.

Dès lors, le secret est intiment lié au pouvoir. En effet, ce dernier est fondé en partie sur la capacité à détenir et ne pas divulguer certaines informations afin à la fois de ne pas se rendre vulnérable et de cultiver l’aspect « mysterium » de la personne qui sait. La gestion du secret implique donc une gestion du contrôle. La langue anglaise offre une distinction entre les termes Secret et Secrecy. Le premier terme caractérise l’objet qui ne doit pas être révélé, le second désigne les moyens et dispositifs mis en place pour la non divulgation de l’objet en question.

Détenir un secret permet d’exercer une forme de contrôle sur des individus mais exige également un contrôle des dispositifs permettant de maintenir le secret non divulgué. En ce sens, la détention d’un secret créé tout à la fois du pouvoir et une vulnérabilité pour son détenteur. Celle-ci naît du risque de voir le secret révélé. La conscience de cette vulnérabilité incite d’autant plus le détenteur du secret à vouloir le protéger au travers de moyens de secrecy développés. Nous sommes donc face à un paradoxe du secret, à la fois source de pouvoir et lieu de vulnérabilité lié au risque de la divulgation.

La discussion qui a suivi la présentation a permis de mettre l’accent sur le type de secrets interprétés comme stratégiques par les participants. Si certains ont mis l’accent sur la technologie dans le cadre de développement R&D à la base de leur avantage concurrentiel, d’autres voient plus le secret dans les relations d’affaires et la façon de mettre en oeuvre le business model de l’entreprise. La temporalité du secret est également apparue comme primordiale : certains doivent être gardés secrets longtemps (leur divulgation entrainant des conséquences en termes de réputation par exemple), là où d’autres périment plus vite. Les mesures de secrecy doivent donc être adaptées à ces différents cas.