Stratégie Bottom of the Pyramid et Disruption. Le cas des programmes d'accès à l'énergie de Total, Engie et Schneider Electric

Posté le 26/10/2016 par Elisa Diakité

Résumé du mémoire d'Elisa Diakité - Finaliste du Prix du Meilleur Mémoire M2 2016 en Intelligence Economique et Stratégie des Organisations

Depuis des décennies, les entreprises se livrent une bataille sans merci sur les marchés développés. Les grands groupes énergéticiens n’échappent pas au phénomène. En effet, ils font actuellement face à une crise des ressources. Le faible niveau des prix de l’électricité pèse sur leur développement et leur capacité d’investissement. De plus, les réserves de la planète se tarissent et ceci à un impact non-négligeable sur les énergies fossiles. Il devient par conséquent nécessaire d’explorer de nouveaux marchés, afin d’identifier les leviers de croissance de demain.

Prahalad, mondialement connu pour son ouvrage « The Fortune at the Bottom of the Pyramid » (2004), affirme que les entreprises peuvent à la fois gagner de l’argent et réduire la pauvreté en commercialisant leurs produits aux quatre milliards d’individus vivant avec quelques dollars par jour. L’Énergie est un secteur porteur pour les projets BoP puisque qu’il répond aux besoins essentiels des populations tout en facilitant l’accès aux besoins secondaires. Toutefois, derrière cet objectif social se cache un réel marché. Nous estimons que les populations BoP dépensent actuellement 37 milliards de dollars1 par an pour se fournir en énergie de faible qualité.


Ainsi, les groupes énergétiques sont de plus en plus nombreux à lancer des initiatives d’accès à l’énergie dans les pays en développement. Les programmes Schneider Access to Energy, Rassembleur d’Energie d’Engie et TATS Awango ont notamment constitué le centre de mon analyse. Cependant, le profit, à lui seul, ne saurait expliquer l’engouement des entreprises qui peine encore à allier profitabilité et bénéfice social. C’est pourquoi, cibler le « bas de la pyramide » contribue quelque part à renouer avec une croissance plus saine : l’offre est créée là où il y a un besoin. Ce principe impose aux entreprises de mettre en place des stratégies en rupture avec leurs façons de faire : que ce soit au niveau de l’innovation issue des produits et services proposés, de la distribution de ces derniers, de la profitabilité du projet ou encore de son utilité sociale.

Un versant important de mon mémoire a été la mise en perspective des initiatives BoP avec le concept de disruption. Une stratégie disruptive permet de commercialiser des produits plus simples, plus pratiques, à un prix inférieur aux produits proposés par les concurrents déjà en place. Christensen (2015) distingue deux méthodes pour cette théorie : « créer un marché pour les clients qui n’ont pas les moyens financiers ou intellectuels d’utiliser le produit standard » ou bien « simplifier le produit à l’extrême ». Bien entendu toutes les innovations BoP ne sont pas nécessairement des innovations de rupture. Néanmoins, il est intéressant et séduisant de considérer la base de la pyramide comme un vivier d’innovations environnementales en rupture non seulement avec les énergies traditionnelles utilisées par ces populations mais surtout en rupture avec les business models traditionnels des entreprises. Le marché à bas revenus questionne le mix-marketing « mainstream » et contraint les entreprises à innover.

Quelle serait alors une stratégie de rupture économiquement viable pour les grands groupes énergéticiens désirant cibler le marché BoP de l’accès à l’énergie ? A première vue, elle devrait permettre de rompre avec les standards de performance en proposant des produits ou des services abordables aux plus démunis. Cette stratégie étend non seulement le marché mais elle redéfinit les règles du jeu. Schneider Electric et plus généralement les entreprises industrielles, s’appuient sur leur force productrice pour créer des biens de consommation adaptés. Principalement B to B, cette démarche réduit les problématiques liées à la distribution et à l’atteinte des populations isolées dans des zones géographiques reculées.


D’autres entités vont privilégier une démarche commerciale en achetant des équipements auprès de fournisseurs locaux ou de grandes entreprises industrielles pour les revendre en état. Total agit dans ce sens et bénéficie de canaux de distribution conséquent puisque les lampes solaires Awango sont en très grande partie revendues dans les stations
services du groupe.

Enfin, certaines entreprises telles qu’Engie vont adopter des stratégies dites de social business en investissant dans des structures faisant de l’accès à l’énergie sur le terrain. La viabilité économique de ce modèle repose sur le choix des structures qui doivent être parfaitement intégrées au contexte local. A terme, elles devront atteindre l’autosuffisance financière sous contrainte d’un impact social fort.

Finalement, il y a autant de business models à destination du bas de la pyramide qu’il y a d’entreprises sur ce secteur. Aucune stratégie n’est parfaite et il n’existe pas une unique solution pour répondre à l’enjeu de l’accès à l’énergie. Envisager de cibler le bas de la pyramide doit amener les entreprises à désapprendre pour mieux répondre aux besoins de ces clients spécifiques. Enfin, la base de la pyramide des revenus ne doit pas être considérée comme un marché homogène. L’idéal serait de trouver chaque modèle qui
convienne à chaque contexte afin de couvrir l’ensemble de la chaîne de valeur des clients finaux dans tous les pays. Etablir une stratégie de rupture viable à destination de ce marché est de manière indiscutable un réel défi.

1 « $37 billion spent each year on low- quality energy solutions represents a largely untapped market opportunity for the private sector », IFC (2012), From Gap to Opportunity

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