Comment véhiculer une culture d’intelligence économique dans une entreprise ?

Posté le 20/03/2017 par Lionel Garreau

L’axe circulation et interprétation de l’information stratégique de cette chaire s’intéresse à la façon dont des informations sensibles sont recueillies, analysées, interprétées et diffusées dans l’organisation. Ces activités sont dépendantes de la façon dont la culture IE se manifeste dans l’entreprise.

Deux étudiantes du Master Business Development de Dauphine – Lyna Fseil et Maëlle Jahn – ont réalisé un travail d’analyse sur les difficultés de véhiculer une culture d’intelligence économique dans un grand groupe français. Les éléments ci-dessous sont issus de leur analyse.

Les raisons des difficultés à mettre en place une culture IE sont les suivantes : 

  • L’IE est un concept non défini et flou qui freine la mise en place d’une culture partagée. Il existe dans les entreprises plusieurs définitions données à ce concept et elles ne sont pas acceptées par l’ensemble des collaborateurs. Aussi, les personnes non liées directement à ce domaine ont été incapables de définir l’intelligence économique et le ramènent toujours à un terme compliqué. « L’IE existe mais on imagine mal ce qu’ils sont en mesure de faire et on leur donne un aura d’espion de la société qui ne correspond pas forcément à leur travail. Ils vont aussi peut être jouer avec la façon de communiquer les informations qui sortent de chez eux mais c’est plus vaste que ça ». 
  • La direction d’IE est un service décentralisé où le rôle de chacun n’est pas clairement défini. L’absence d’une réelle culture d’IE est principalement due à un manque de centralisation de cette dernière auprès de la Direction concernée. Les personnes interrogées estiment qu’elles sont toutes à la recherche d’informations stratégiques et qu’elles font donc indirectement le travail de la Direction de l’IE. Une personne d’un département hors IE relate ainsi : « L’IE c’est pas très clair. C’est souvent un mélange de veille, de documentation et des affaires publiques. C’est pour ça qu’on s’adresse souvent à moi pour des questions d’IE mais moi je ne fais pas d’analyse ». 
  • La Direction d’intelligence économique reflète une image négative du fait de leur activité secrète et de leur retrait vis-à-vis du reste de l’entreprise. La Direction de l’IE reste très réservée et tente de se donner une image mystérieuse. Les collaborateurs ne savent pas à quoi sert cette Direction et aucune sensibilisation à l’IE n’est faite à leur égard. L’IE n’est pas en contact avec les autres entités et travaille de son côté sur des sujets qui restent très secrets.
    « Nous, on cherche pas dans les poubelles. J’estime que l’IE c’est un peu de ça, c’est un peu de contact avec des gens à l’extérieur, avec les autorités… La grande différence entre l’IE et nous, c’est que nous on ne va pas dans des salons ou rencontrer des personnes, on scroll des bases de données uniquement » (Personne travaillant à la Stratégie Marketing & Services). 
  • L’IE est une activité qui ne se pratique pas à tous les niveaux de l’entreprise. Les salariés qui ne sont pas à un niveau hiérarchique élevé de l’entreprise ne se sentent pas concernés par la collecte d’information qui pourrait avoir un caractère sensible et donc stratégique pour l’entreprise. « Ça dépend beaucoup des fonctions et des postes, dans des entités très opérationnelles, très décentralisées, géographiquement loin du siège, il y a de l’information de tous les jours on va dire, qui est gérée mais il n’y a pas forcément une préoccupation stratégique ». 

 

De l’analyse ressortent des recommandations sur lesquelles tout type d’entreprise peut s’appuyer afin de diffuser une culture d’intelligence économique.

  • Situer l’intelligence économique dans l’organisation. Il est essentiel de situer l’intelligence économique dans l’entreprise. Faut-il créer un service dédié ? Est-ce que ce sont les personnes du Marketing qui doivent repérer les signaux faibles du marché ? Ou alors les personnes de la Technique ? L’intelligence économique peut aussi être un réseau ou encore de simples recherches sur Internet effectuées par tous les collaborateurs.
  • Capitaliser l’intelligence économique et non la centraliser. Lorsqu’on fait de l’intelligence économique on ne doit pas centraliser mais plutôt capitaliser. C’est-à-dire que l’on reçoit l’information, on la digère, on la restitue, on aide les collaborateurs et on la conserve. En effet, il est par exemple inutile de garder des livres dans une armoire si personne ne peut les lire. Afin d’accumuler la connaissance, tous les collaborateurs doivent s’y investir et la matière qui en ressort doit être disponible à tous. 
  • Les collaborateurs doivent comprendre et trouver un intérêt à l’IE. Pour que des personnes soient sensibilisées et se sentent concernées par n’importe quel sujet il faut qu’elles y trouvent un intérêt. Si ce n’est pas le cas, elles ne comprendront pas pourquoi elles devraient adopter des comportements ou des réflexes pour pratiquer l’intelligence économique, il faut alors créer une relation de donnant-donnant. 
  • Faciliter l’échange en co-localisant les services. Le service d’IE ne doit pas être situé seul à un étage dédié. Les collaborateurs pourront se retrouver et discuter autour d’un café par exemple. En effet le contexte de la transmission de l’information est important, une information transmise par mail n’a rien à voir avec une information transmise lors d’une conversation. Il est également important que les collaborateurs du service IE adoptent des comportements d’ouverture aux autres comme laisser la porte de leur bureau ouverte pour envoyer un message positif : nous sommes prêts à vous écouter, n’hésitez pas à venir nous voir. 
  • Mettre en place et diffuser des bonnes pratiques qui, à terme, deviendront des réflexes pour collecter de l’information. Des best practices doivent alors être mises en place pour que les collaborateurs de l’organisation soient sensibilisés à récolter de l’information et soient aptes à la restituer au service d’Intelligence Economique. Il faudrait par exemple que les salariés qui assistent à des salons en France où à l’étranger aient le réflexe de récolter les brochures des concurrents. Ainsi, le retour sur investissement serait maximum. Un compte-rendu de mission doit également être rédigé et remis aux supérieurs hiérarchiques. L’IE pourrait alors aller chercher ces compte-rendus auprès des directeurs. Lorsqu’un collaborateur va rendre visite à un client il doit avoir le réflexe d’être attentif à l’environnement de celui-ci, repérer un produit abîmé ou cassé, un produit concurrent présent sur un site. Ou encore récupérer des listes de réunion ou prévenir le service d’IE lorsqu’un concurrent est présent dans les locaux de l’entreprise dans le cadre d’un autre contrat. 
  • Des changements de mentalité. Les responsables d’intelligence économique doivent adopter des comportements qui leur permettront d’entretenir de bonnes relations avec le personnel. Ils doivent être curieux, s’intéresser à ce que font les autres, à leurs activités et leur travail. Ainsi les collaborateurs se sentiront plus en confiance à transmettre l’information. Il faut créer un réseau avec des points de relais car il est impossible de tous connaître et de tous savoir. Il est important d’animer ce réseau en adoptant des comportements adéquats afin d’entretenir une bonne relation avec les collaborateurs pour que ces derniers communiquent et protègent l’information sensible.

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